Time management: el tiempo es nuestro
El problema planteado por el cliente resultaba tan fácil de formular como complicado de abordar. “Percibimos que en la empresa se hacen demasiadas reuniones y se envían demasiados mails –señalaron-. Queremos que estas dos herramientas sean más efectivas, y esperamos lograrlo desde la perspectiva del uso del tiempo”.
Nuestra propuesta inicial fue la de encarar un relevamiento cualitativo en distintos niveles jerárquicos para indagar en la existencia de problemáticas vinculadas con la gestión del tiempo, detectar 
los inconvenientes en el uso de vehículos de comunicación interna y determinar cuáles eran -en este campo- las necesidades de los colaboradores.
Para llevarlo a cabo se utilizó una técnica proyectiva que consistía en visualizar varias tarjetas ilustradas con relojes, además de una guía de preguntas pensadas para sacar el mayor provecho de cada entrevista. La idea funcionó a la perfección, ya que antes incluso de formular las preguntas, las tarjetas dispararon cuestiones bien profundas respecto de la problemática.
Los primeros resultados fueron sorprendentes. La mayoría de las reuniones no se consideraban inefectivas, sino que eran necesarias para lograr transversalidad entre las distintas áreas de trabajo. También se pudo comprobar que, sorprendentemente respecto del planteo inicial, los principios clave de cualquier reunión –cumplimiento de agenda, tiempos y objetivos- en general se respetaban.
En cuanto a los correos electrónicos, se detectó mayor o menor conciencia de su empleo dependiendo del nivel jerárquico en cuestión: así como los Gestores tendían a enviar mails para dejar constancia de su trabajo, muchos de
los Transmisores y Decisores expresaron que un alto porcentaje de los correos que les llegaban eran innecesarios, ya que
lo que deseaban era ver resultados, más que procesos. No obstante, también reconocieron que estar en copia en los correos les permitía dar seguimiento a determinados temas.
El relevamiento arrojó que se necesitaba un refuerzo en la comunicación institucional estratégica y aquella que hace a las habilidades de comunicación y liderazgo de los mandos de conducción.
El plan, entonces, se centró en tres líneas paralelas:
- Estrategia de medios para el refuerzo de la información y actualidad institucional
- Estrategia de capacitaciones con foco en las competencias de liderazgo y comunicación de los mandos medios
- Abordaje herramental: “El buen uso de las herramientas es el buen uso de mi tiempo y del de los demás”
Aprendimos que, lo que parece ser un tema sencillo de conocimientos prácticos (“cómo uso el mail” o “cómo vuelvo mi reunión efectiva”), a veces es la punta del iceberg de cuestiones más profundas. Y no pudimos haber llegado a esta conclusión si no hubiéramos comenzado con un relevamiento cualitativo en primer lugar.
Nuevamente nuestra metodología, que apoya siempre un relevamiento y diagnóstico de situación inicial, nos acompañó en el análisis de un caso de CI, logrando la satisfacción final del cliente.
