NATURA: hacia un área CI regional
La gestación y el crecimiento de este caso fue como ver un proceso de desarrollo biológico: como un embrión que va tomando forma hasta transformarse en un ser con conciencia propia, pasando por diferentes momentos desde que es bebé hasta llegar a la madurez en la etapa adulta.
Es decir, de no existir previamente área de comunicaciones internas de Natura se llegó a una organización totalmente conectada. Pero claro, no fue de un día para otro y hubo diferentes hitos en el recorrido: CI empezó con un rol de administradora de la estrategia de medios internos, luego contó con una persona responsable exclusiva, y finalmente empezó a planificar y a generar una rutina comunicativa agilizada para la generación de contenidos. También se comenzó a actualizar constantemente los canales y esto ayudó a consolidar hábitos de lectura. Con el tiempo se pudo formalizar la política de comunicación interna y se contó con un estilo propio y definido. Y esta consolidación a nivel local fue el puntapié para poder exportar el modelo regionalmente y que la comunicación interna logre el reconocimiento de toda la organización como un área estratégica.
Así contado, se parece mucho a cuando vemos el paso a paso de una receta por TV, que inicia con la mise en place ya lista. Pero luego hay que contar el proceso y detallar todo ese tiempo de preparación. Entonces, ¿cómo se desarrolló todo esto? ¿Cuál fue la receta?
La escucha
En Natura se quería dar visibilidad a la comunicación interna, consolidarla y posicionar el área a largo plazo y al mismo tiempo, darle voz a la gente, interrelacionar a las personas y mantenerlas informadas.
Fue un trabajo de hormiga. Y si bien por un lado Natura es una organización que desde siempre pone en valor las relaciones humanas, por otro lado, en aquel entonces, la comunicación interna -que es aquella que permite los vínculos- estaba prácticamente huérfana. Con eso en mente y por pedido de la casa matriz, cada uno de los países del grupo tenía que llevar adelante una encuesta sobre el estado de la CI y así empezamos a trabajar. La táctica se centró en la escucha.
Al presentarse los resultados, surgió la necesidad de visión estratégica sobre la comunicación interna por parte del liderazgo y, en consecuencia, la necesidad de un equipo que fuera responsable para trabajar en ello.
No es suficiente contar con CEOs que vean la comunicación interna como una clave, el trabajo en todos los niveles de la organización es necesario.
Y, aun cuando el número uno de la compañía veía la comunicación interna como algo absolutamente estratégico, nadie dentro del equipo directivo creía tener los recursos necesarios para encargarse del tema.
Planificación con responsabilidad exclusiva
La estrategia, entonces, tuvo que ver con incorporar escalonadamente a los públicos y con gestionar la comunicación de abajo hacia arriba, de manera metodológica. Se construyó un ecosistema de medios que reflejara lo que sucedía en la organización y que se volviera un lugar en el que todas las áreas quisieran verse reflejadas. Con el apoyo de una red de voceros, cuyo rol clave era dar voz a todos los departamentos, brindando representatividad real y democratizando la información, se crearon contenidos específicos. De este modo, se fue generando un hábito de lectura y uno a uno fueron «comprando», paulatinamente, la gestión del área y la Comunicación interna pasó a ser una herramienta participativa.
Los pilares fundamentales fueron la gestión del storytelling y la creación de canales, destinados a fomentar la cercanía entre los colaboradores y acompañar las necesidades de comunicación de toda la compañía.
Consolidación regional y reconocimiento como área estratégica
En una segunda escucha, ante la pregunta por la utilidad de la intranet, se pasó de un indicador positivo del 4 % a uno del 82 %. Este resultado marcó un cambio contundente, y el afianzamiento del área abrió camino para exportar las prácticas y la metodología de trabajo al resto de los países del grupo.
Con el tiempo, la comunicación interna pasó de no existir a tener un rol activo en proyectos transversales y de importancia para la compañía; se metió de lleno en una cultura de relacionamiento vívida alcanzando una organización totalmente conectada. Además, logró acompañar los espacios clave que no atañían solo a las comunicaciones y los objetivos de área y de sus planificaciones se volcaron más intensamente hacia los objetivos de negocio. Bienvenida la madurez.