Una dupla sinónimo de experiencia
La gestión estratégica de la comunicación interna requiere profundidad, análisis y, sobre todo, contraste de miradas. En Vector C creemos en la continuidad de nuestros equipos y en el trabajo en dupla como un modelo para abordar desafíos complejos: dos visiones senior pensando en simultáneo para potenciar el diagnóstico y la solución. Para profundizar en los retos actuales de la disciplina, desde la confusión entre canales y estrategia hasta el rol de la dirección, conversamos con Mariana Anyer y Florencia Giaquinta, especialistas de nuestro equipo, quienes analizan el panorama desde la práctica cotidiana en el terreno y aportan su mirada experta en comunicación interna.
¿Qué creen que es lo primero que una persona que no es del área CI piensa cuando se le pide definir qué es comunicación interna?
Mariana Anyer: No es lo que creo, sino lo que puedo asegurar, porque esta es la primera pregunta con la que iniciamos los estudios cualitativos o focus groups cuando estamos armando un diagnóstico para una empresa. Por lo general, hay dos cosas que aparecen principalmente. La primera respuesta es “lo que la empresa quiere que sepamos”. Acá ya tenés una pauta: no existe la bidireccionalidad, o no está formalizada en la mayoría de los casos. Obviamente que después seguimos explorando esta hipótesis, pero usualmente, si aparece esta respuesta, se cumple. Y después, la otra respuesta que aparece, te diría que en el 90% de los casos, es “los canales”. La gente empieza a mencionar los distintos vehículos por los que se informa en la organización. Y muchas personas del área también empiezan a listar canales ante esta pregunta. El qué y el cómo se confunden más de lo que pensamos. De ahí que hay tantas organizaciones que creen que lanzar un nuevo canal va a mejorar su comunicación interna. ¿Qué es mejorar? ¿Cuál es el problema que hay que mejorar? Si esto no está definido, entonces no podemos dar una respuesta precisa.
Florencia Giaquinta: Incluso podría suceder lo contrario, empeorar. Hay datos que dicen que una de las mayores problemáticas es la falta de coherencia entre las cuestiones que comunican esos canales. En este sentido, sumar medios es contribuir al ruido y al desorden. Lo importante es tener el ecosistema justo, ni más ni menos que lo que necesitamos para llegar a nuestras distintas audiencias. Es realmente más complejo de lo que se podría intuir. Por algo hay cada vez más maestrías y posgrados exclusivos de comunicación interna, se ve en Latinoamérica, se ve en España, que por ejemplo están por lanzar la primera diplomatura dedicada a la disciplina que existe en el país.
Hablaron de audiencias, en plural. Esto es algo que suele traer confusión…
Florencia Giaquinta: Sí. Al respecto quiero hacer tres distinciones.
La primera es la de los distintos roles que ocupan nuestros colaboradores, porque hay quienes hacen trabajo de oficina, quienes hacen trabajo en una planta, quienes lo hacen al aire libre o arriba de un camión.
La segunda tiene que ver con la edad y las formas o hábitos de consumo, porque encontramos con hasta cuatro generaciones conviviendo en una misma organización y la competencia por la atención sobre todo en la gen z es feroz, en donde todo debe ser dicho en menos de 10 segundos, mientras que quizá gente con más trayectoria prefiere algo más explicado y profundo. Es una generalización, por supuesto, no digo que todos sean así, pero es la tendencia o el principal desafío que estamos viendo. Unos años atrás, esta diferencia generacional en términos de consumo de la información no era tan marcada. Sí convivían varias generaciones en la empresa, pero se informaban de formas más o menos similares. Esto hoy cambió rotundamente y hace que tengamos que estar constantemente al tanto de las nuevas tendencias para poderle llegarles a todas. Ojo, no implica que tengamos que copiar todo lo que vemos, pero sí estar abiertos y al corriente para detectar si algo puede llegar a servirnos.
Y la tercera, con el nivel jerárquico, ya que no es lo mismo cómo me voy a comunicar con una persona que tiene gente a cargo que con una que no la tiene, justamente porque puedo o no incluir a ese mando medio como parte de mi ecosistema. Entonces sí, son audiencias en plural, espero haber aclarado un poco la confusión.
Hay algo implícito ahí que no quiero dejar pasar, y es que todos los niveles jerárquicos tienen un rol como comunicadores, aunque no tengan equipo a cargo.
Mariana Anyer: Cien por ciento. Para el caso de una persona sin gente a cargo lo más importante es que sepa que su líder no es omnisciente, y el equipo CI tampoco. A veces solo quienes son parte de un equipo saben lo que está pasando al interior de esos equipos: lo bueno, los hitos, los logros de los compañeros. Entonces, ser proactivo en el sentido de compartir la realidad del equipo para que pueda ser comunicada como ejemplo o como noticia al resto de la organización es parte de su rol. Y otro es mantenerse curioso, interesarse por lo que pasa más allá de su metro cuadrado. Es muy fácil decir “no me llega la información” si no se pone un poco de su parte para que se llegue, si no se destinan 10 minutos a la semana para leer un newsletter. La pasividad comunicacional es el mayor desafío para atender en esta audiencia. Después, se sabe que un mando intermedio tiene como rol comunicacional ser justamente intermediario de la comunicación, pero es mucho más amplio que eso. Ser intermediario es serlo hacia abajo y hacia arriba, para empezar, y esta última parte muchas veces queda relegada. Esto implica generar espacios de escucha, alentar a la gente a que pregunte lo que no entiende, incluso aunque él mismo o ella misma no tenga la respuesta.
Florencia Giaquinta: Para sumar a esto, muchos mandos intermedios se escudan simplemente en retransmitir cierta información y decir “es lo que vino de arriba”, o no generar espacios de repregunta, algo más bien en vivo, porque es fácil ser emisor cuando la otra persona no tiene posibilidad de repreguntar o de desafiar. Esta última frase se la escuché decir justamente a un directivo en una entrevista de diagnóstico de comunicación interna hace poquito. Y me pareció fantástica, porque es muy real. Muchas personas le tienen miedo a la interacción, a quedar expuestas, a decir simplemente no sé. Pero se puede cambiar ese no sé por un “te lo averiguo”. El tema es que ahí la dirección tiene que estar dispuesta a brindar esa respuesta ampliada. Tiene que dar el espacio, tiene que empoderar a la línea media, y no siempre lo hace.
Mariana Anyer: Además de este empoderamiento, la dirección tiene que mantenerse visible, esto es, aparecer en ciertos mensajes estratégicos. No aparecer siempre, pero siempre que lo hagan que sea relevante.
Florencia Giaquinta: Acá la paradoja es que hay directivos que, si me baso en todos los estudios que hemos realizado previamente, se sienten super visibles y buenos comunicadores, pero cuando vamos a los datos, la gente no los ve tan así. Y cuando le pido a las empresas que me manden ejemplos de instancias en donde haya aparecido la dirección, como editoriales firmadas, cápsulas de videos, agendas de desayunos, grabaciones de Townhalls, etc., ese material no existe.
¿Esto nos habla de un bajo involucramiento en general de los niveles directivos como partícipes activos y visibles de la CI?
Florencia Giaquinta: Esto nos habla de la baja participación de la dirección en la comunicación interna, pero creo que no necesariamente por falta de involucramiento o desinterés. En mi experiencia, muchas personas de la dirección quieren comunicarse más y mejor, simplemente no saben por dónde empezar. O ni siquiera son conscientes de que esto es un problema. Y así como te digo esto, también hay equipos de liderazgo super conscientes de sus necesidades de desarrollo de habilidades comunicacionales. Se me ocurre mencionar el caso de Bechsud, que es una pyme argentina que estaba queriendo dar un salto en su estructura y en su negocio. Y lo que vimos cuando trabajamos con ellos fue que el equipo estaba comprometido, tenía ganas y voluntad, pero le faltaba preparación comunicacional. Vos podés tener un super plan de negocios pero necesitás poder motivar a la gente a que te acompañe a llevarlo a cabo para tener éxito en el nuevo escenario. Y para eso hay que explicarlo, hay que contar el porqué del cambio, lo que buscamos, los objetivos, la nueva estrategia, las puertas que esto nos va a abrir. Trabajar primero en el diagnóstico y después en el plan de comunicación interna con ellos on board fue muy lindo y motivador.
Mariana Anyer: También se me ocurre mencionar el trabajo que estamos haciendo con Biogénesis Bagó, en donde logramos un paso enorme hace dos años, que fue que se nos permitiera tener acceso a las reuniones semestrales de dirección en donde compartían resultados y prioridades estratégicas. Al tener acceso a la información, podemos trabajarla y llevar esos mensajes a un terreno más llano, anclado al día a día de los equipos, armando un kit de cascadeo para que cada gerencia los pueda retransmitir, asegurando que se lo haga de forma correcta y midiendo posteriormente los resultados. Por el contrario, cuando tenés un plan buenísimo y completo y basado en datos, pero no hay compromiso de la dirección, o se da pero de la boca para afuera, es muy difícil poder implementar todas las acciones necesarias. Es remar contra la corriente. Lamentablemente, también existen casos en donde se da esta situación y se hace de veras muy difícil poder marcar una diferencia desde la gestión.
¿Y de qué manera se resuelve?
Mariana Anyer: Con pequeñas acciones, muchas veces invisibles, y con constancia. Sosteniendo al equipo, empujando, desafiando a que intente ir por más. Buscando caminos diferentes, usando creatividad a full para llegar a lo que se necesita lograr pero por vías alternativas. Es un camino más largo y engorroso, frustrante por momentos, pero se puede llegar igual a buen puerto. Hay compañías que no tienen un área propia de CI y el presupuesto que destinan para ello es muy pequeño, por lo que a veces cuesta lograr que las urgencias y la gestión del día a día no se coman la estrategia. Una alternativa que suele funcionar es establecer compromisos mensuales claros. Destinamos un porcentaje específico al acompañamiento más reactivo, y otro porcentaje, por más pequeño que sea, a la estrategia. Esa sumatoria de “pequeños porcentajes”, a la larga, hace la diferencia. Pero la realidad es que lo que mejor suele funcionar son los datos. Diagnosticar, medir, cruzar, analizar. Ir con datos y un plan concreto a la dirección. El famoso datos, no opinión.
¿Cuál es en su opinión la ventaja más relevante, la principal, que da un diagnóstico?
Florencia Giaquinta: No hay nada que le guste más a una mesa directiva que el hecho de que les hables en el lenguaje de los números, ese es su idioma. Y el diagnóstico justamente lo que te da son números, miles de números a analizar en formatos de tablas, de gráficos, con rigor estadístico. Al tener números, tenés certezas. Te permiten reemplazar el “yo creo” por el “los datos dicen”. Entonces, con una medición podés tomar decisiones basadas en necesidades reales, no percibidas. Ahí sí podés evaluar si es necesario un canal nuevo, como hablábamos antes, o si hay que desactivar otros. Para mí se trata de eso: dejar de adivinar y empezar a trabajar con datos.
Mariana Anyer: Y no solo eso. Una medición te ayuda a determinar los canales precisos que la comunicación interna de tu empresa está requiriendo, sí. Pero también te permite identificar qué mensajes clave deben circular por esos canales, por ejemplo. O ver qué clavija ajustar para que esos mensajes no se corten en el cascadeo. Y así de una manera u otra estás ayudando a que la información fluya a donde tenga que fluir. A que se fortalezca la comunicación, a garantizar coherencia entre lo que se dice y las acciones que hacemos. Y al final de cuentas tenés al equipo en línea con los objetivos del negocio, que los conoce. Porque nadie puede trabajar para conseguir algo que desconoce, ¿no?