Por qué tus beneficios no retienen talento
Cuando hablamos de marca empleadora y experiencia del talento aparece esa idea de que uno atrae y el otro retiene. Y sí bien algo de eso hay, en la práctica la frontera suele ser mucho más compleja. Para profundizar sobre los desafíos de la experiencia del colaborador, el rol del liderazgo y el valor de diagnosticar antes de acumular iniciativas, conversamos con Paula Spezzirri, profesional con más de 20 años de experiencia en Gestión del Talento y Cultura Organizacional.
Cuando hablamos de experiencia de talento solemos pensar en conceptos como onboarding, beneficios y reconocimiento. ¿Cuánto hay de correcto en eso?
Si bien eso hace a la experiencia, también tenemos que pensar en lo cotidiano. En cómo te habla tu líder, qué pasa cuando te equivocás, si sentís que podés crecer o si entendés por qué se toman ciertas decisiones.
En definitiva, la experiencia se juega mucho más en el día a día que en los grandes programas. Porque una empresa puede contar hacia afuera que tiene una cultura increíble, que apuesta al desarrollo, que escucha a su gente y que pone a las personas en el centro. Pero después alguien entra y se encuentra con un líder que no da feedback, procesos confusos, decisiones que nadie explica o promesas que nunca terminan de aparecer.
Y ahí pasa algo bastante simple: la experiencia real le gana al relato.
Muchas organizaciones quedan atrapadas en esa enorme brecha entre la gran «promesa» de la marca empleadora y lo que la persona vive en la realidad. Si no es por falta de inversión o intención, ¿dónde está la trampa?
Hay un ejemplo que me gusta compartir porque es una realidad con la que varias compañías pueden verse reflejadas. Una empresa tenía una propuesta de valor al empleado muy atractiva que hablaba mucho de desarrollo. Sin embargo, en las conversaciones con los equipos empezaba a repetirse la siguiente frase: “Acá podés crecer, pero nunca sabemos cómo”. Lo interesante era que sí había oportunidades, pero las personas no entendían cómo acceder a ellas ni qué criterios se tenían en cuenta para tomar determinadas decisiones. Es decir, para la organización el desarrollo existía, pero para las personas no era visible. Y esa diferencia también es experiencia.
Puede pasar que, aun haciendo muchas cosas, los resultados no son los esperados: la gente no participa, las encuestas no mejoran, los líderes sienten que comunican, pero los equipos reclaman que no tienen información. En esos casos, trabajar más no es la solución.
Entonces, ¿qué hace falta?
Mirar distinto. Tomar distancia, escuchar otras señales. Conectar iniciativas que quizás están funcionando de manera aislada y poner en valor todo lo que ya existe.
Y también, por qué no, pedir ayuda. Porque pedir una mirada externa no significa que algo se esté haciendo mal. Puede significar exactamente lo contrario: reconocer que ya hay mucho construido y que vale la pena ordenarlo, fortalecerlo y lograr que las personas realmente lo perciban.
Y cuando se toma distancia, se mira distinto ¿qué señales empiezan a aparecer de ese «enemigo silencioso» de la experiencia del colaborador que las empresas suelen pasar por alto?
Una de las que más frecuentes es la desconexión. Por ejemplo, cuando un líder siente que su equipo está bien porque no hay conflictos, pero cuando empezás a escuchar un poco más, encontrás que la gente había dejado de discutir porque sentía que sus opiniones no modificaban nada.
Lo que ese líder percibía como armonía, en realidad era desconexión.
Qué importante es poder captar esas señales ¿no?
Sin dudas. Ese tipo de señales son las que me interesa mirar cuando trabajo experiencia. Porque el “desenganche” no suele aparecer de un día para el otro, sino que se va construyendo.
Personas que dejan de proponer. Equipos que hacen lo mínimo. Menos participación. Más silencio. Y ese silencio, para mí, también es un dato.
Llevando esto al ciclo de vida del talento, muchas veces ponemos todas las fichas en el primer día de trabajo. ¿Nos estamos enfocando en la foto equivocada al centrar el ingreso únicamente en el onboarding formal?
Se suele pensar que la experiencia empieza con el onboarding, el primer día de trabajo, pero yo creo que empieza mucho antes.
En una entrevista, en cuánto tardamos en responder, en cómo hacemos una oferta, en lo que prometemos. Es decir, en cómo tratamos a alguien antes de que sea parte de la empresa. Y después sí, ahí recién llega el onboarding, que no debería ser una catarata de mails, manuales y presentaciones institucionales.
Debería ayudar a que una persona entienda rápido tres cosas: cómo se trabaja, qué valoramos y qué significa hacer bien las cosas en esta organización. Y eso no se aprende solamente leyendo un PDF, sino mirando lo que hacen los líderes, cómo se toman decisiones, cómo se conversa y qué comportamientos se reconocen de verdad.
¿Y después?
Después viene el gran “medio”, ese espacio enorme entre el onboarding y el offboarding donde, en realidad, pasa casi todo.
Ahí están las oportunidades de desarrollo, las promociones, los movimientos laterales, los proyectos que se aprueban y los que no, los conflictos, las frustraciones, las conversaciones difíciles. Y creo que ahí hay otra idea importante: una buena experiencia no significa evitar la frustración, porque sería imposible. Significa gestionar bien las expectativas.
A veces hay que decir que no. Otras veces una promoción no llega, o se cae un proyecto o las prioridades cambian. Pero la diferencia está en cómo lo comunicamos. Porque no es lo mismo recibir un no claro, explicado y respetuoso que quedar intentando adivinar qué pasó.
Eso también es experiencia.
Algo similar sucede con los reconocimientos, ¿por qué cuesta tanto gestionarlos asertivamente?
Totalmente. Un “gracias, equipo” está bien, pero muchas veces queda solo ahí. Y la realidad es que el reconocimiento tiene mucho más impacto cuando es concreto, cuando alguien puede entender qué hizo bien, por qué fue importante y qué generó con eso.
Reconocer no es solamente agradecer, también es marcar cultura. Aquello que una organización reconoce muestra en la práctica qué valora de verdad.
Por eso cada vez estoy más convencida de algo: trabajar la experiencia del talento no siempre significa hacer más cosas, sino mirar mejor lo que ya estamos haciendo y preguntarnos, con bastante humildad: ¿la experiencia que queremos generar es la experiencia que las personas realmente están viviendo?
Como bien señala Paula, la experiencia del talento es, en definitiva, la vivencia cotidiana real de los colaboradores, el espacio donde el propósito estratégico de la compañía se materializa en la gestión operativa del día a día. Entender esto es fundamental, porque es esa misma realidad laboral interna la que luego se convierte en una auténtica propuesta de valor al mercado, siendo los propios colaboradores los primeros en legitimar la marca ante la sociedad.
Si te identificas con estos desafíos, notas desconexión en tus equipos o te interesa profundizar en cómo alinear lo que tu empresa dice con lo que realmente se vive adentro, Paula Spezzirri, especialista de Vector C, y todo nuestro equipo te invitamos a participar del próximo webinar gratuito que daremos sobre esta temática.
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