Caso Bayer: cuando todo el mundo trabaja para la CI
Una meta conjunta para toda la región. Un objetivo organizacional global que fue tomado como propio por cada país. Una responsabilidad compartida por todas las áreas. Unos roles bien claros para cada nivel jerárquico. Y un área CI que sin soltar las riendas, se animó a la descentralización. Estos fueron los resultados de un caso de éxito que gestionamos con Bayer. Pero empecemos por el principio.
No es novedad que las áreas de comunicación interna suelen ser pequeñas o tener recursos (tiempo, personas, presupuesto) limitados. ¿Has oído o sentido algo como “necesito ayuda” o “no logro hacer lo estratégico porque la gestión operativa (redactar, diseñar, entrevistar, levantar brief) me consume todo el tiempo”? De hecho, son frases corrientes en el día a día de quienes gestionan comunicación interna.
En la calle, codo a codo
Necesitamos más recursos si queremos que toda la organización esté conectada. Ahora bien, ¿esto implica necesariamente desenvolver más dinero para el área? ¿Cómo podemos “ser mucho más que dos” (fragmento de Mario Benedetti, gran escritor uruguayo sobre el que volveremos en breve) sin que se modifiquen los recursos asignados a la comunicación interna? La respuesta, tal como también esboza Benedetti en su poema, es: “en la calle, codo a codo”.
La descentralización es la respuesta
Imaginemos que «la calle» representa los pasillos de la empresa. ¿Cuánta gente circula por los mismos? ¿Cuántos codos podríamos tener a disposición? Pensar así nos permitiría considerar que los recursos no están exclusivamente dentro del área CI: si los recursos están «en la calle», están fuera del sector. Pero dentro de la organización.
Si podemos dejar de pensar en «soy solo yo en el área» y virar hacia un pensamiento más del estilo “mucha gente puede trabajar para la CI” (ventajas de que la comunicación interna sea transversal a toda la compañía, lo que no sucede en todas las áreas), estaremos trabajando con la descentralización como estrategia. La descentralización:
- Permite lograr un efecto multiplicador, compartiendo esfuerzos y decisiones. Antes de tomar una decisión, se escuchan las alternativas, el contexto, se analiza la situación… Ser parte de la decisión ayuda a que la gente esté más convencida sobre la opción que se elija, y por ende más comprometida a apoyarla. Esto disminuye los incansables y repetitivos esfuerzos de “generar convicción” en los que muchas veces recaemos quienes gestionamos CI en las empresas.
- Genera un efecto sinérgico en la gestión, superior al de la suma de las partes, que impacta directamente en el posicionamiento del área CI y el reconocimiento de la gestión.
- Nos ubica en el rol de liderar de la comunicación interna, de ser quien tracciona el cambio (y quien lo potencia).
Una necesidad corporativa
Veamos el ejemplo concreto de Bayer, una empresa químico-farmacéutica, que recibió la solicitud nacida en su casa matriz alemana de reducir la burocracia en la organización. Sabemos que la burocracia hace perder mucho tiempo, desgasta, desmotiva y realentiza las respuestas a los clientes.
El pedido parece lógico, pero ambicioso. Sobre todo cuando pensamos que le asignaron la titánica tarea de lograrlo para todo Cono Sur al área de comunicación interna, conformada en ese momento por una persona. Sí: una sola persona. Sin embargo, el resultado de la campaña fue un éxito. ¿Te preguntarás qué se hizo diferente? ¿Cómo lo logró la única persona a cargo de la campaña? Ya imaginarás la respuesta… Adentrémonos entonces en la aplicación de la descentralización en este caso.
Tejiendo alianzas para la descentralización
Bajo el lema “+simple es mejor” (coincidiendo con la bajada de marca “Si es Bayer, es bueno”), generamos una campaña anual que corría bajo un estricto plan con objetivos, responsables, medios, acciones e indicadores de medición.
- Primera alianza. Fuente primaria de credibilidad y conocimiento: el CEO de la compañía fue el principal agente de cambio CI. Liberó los mensajes clave diseñados para que circulen por la organización y para que el norte estuviera claro. El resto se co-construiría sobre su relato.
- Segunda alianza. El equipo de mandos intermedios. Se estableció entre los objetivos de todas las personas con gente a cargo la reducción de la burocracia (con ítems concretos para cada rol y responsabilidad) y se diseñaron herramientas puntuales que les permitieran cumplir con los dichos objetivos (atados al bono anual de resultados).
- Tercera alianza. El comité de embajadores del proceso. Se generó un equipo con integrantes de todas las áreas, quienes liderarían la opinión de sus “zonas de cobertura”, por un lado, pero también transmitirían las necesidades de las mismas.
- Cuarta alianza: Cada personas de la organización, sin importar su nivel jerárquico. Así, los medios de comunicación interna se transformaron en medios de colaboración, donde, a través de comentarios, canales de doble vía y hashtags todo el mundo estuvo invitado a ser parte activa del proceso.
¿Te animas a implementar la descentralización?