El corazón de la agilidad
Hace un tiempo comenzamos a adentrarnos en el mundo de la agilidad de la mano de nuestro experto en el tema, Rodrigo Podestá*. Y lo cierto es que aprendimos mucho, y tomamos muchas notas que queremos compartir en este espacio para seguir difundiendo este conocimiento tan rico que nos transmitió Rodrigo.
*Ocasionalmente ofrecemos charlas introductorias gratuitas sobre distintas temáticas que, si bien no son específicamente de comunicación interna, la rozan, la complementan, coquetean con ella. Si quieres enterarte cuando haya una próxima charla, suscríbete a Snack, nuestro newsletter de comunicación interna.
Los inicios de la agilidad
Hablar de agilidad en 2024 es casi un cliché: hoy todas las organizaciones se encuentran discutiendo sobre la importancia de la agilidad, pero esta nació como concepto de trabajo hace unas dos décadas, en el mundo del software, cuando un grupo de desarrolladores y desarrolladoras se unió para crear el manifiesto ágil y definir sus principios:
- Individuos e interacciones (vínculos) sobre procesos y herramientas.
- Que el servicio o producto funcione (que el delivery sea el esperado) por sobre la documentación exhaustiva o la burocracia.
- Colaboración con el cliente (o del equipo) sobre negociación de contratos.
- Responder al cambio sobre seguimiento de un plan.
Muchos de estos principios son hoy aplicados en una enorme cantidad de empresas. Pero antes de subirnos a esta tendencia en la manera de trabajar, debemos preguntarnos: ¿la agilidad es para todas las empresas?
Los entornos (y las matemáticas)
En los equipos solemos movernos mayoritariamente por alguno de estos cuatro tipos de espacios: complejos, complicados, caóticos o simples. Exploremos cada uno de ellos.
Dos más dos no es cuatro
En el hábitat complejo hay muchas variables en juego, tantas que se nos torna difícil predecir qué va a suceder. En este tipo de ámbitos es sumamente difícil planificar a largo plazo ya que las sorpresas están a la orden del día: dos más dos no siempre da cuatro. Es un entorno muy dinámico, de ensayo y error, de contrastación de hipótesis, en el que no queda otra opción que aceptar la complejidad y abrazarla. Lo positivo es que siempre se aprende algo nuevo y se aprovecha lo que hacemos en la diaria para continuar incorporando conocimiento; trabajar con “el emergente” en lugar de con lo planificado cada día nos desafía con nuevas experiencias.
Dos más tres menos uno es cuatro
En el hábitat complicado ya empezamos a predecir, al menos un poco, lo que puede llegar a suceder, aunque las situaciones no se planteen de forma sencilla. Esta posibilidad de predicción nos permite buscar y aplicar buenas prácticas que otras personas hayan implementado. En este tipo de entornos es usual recurrir a la ayuda de expertos para que nos guíen y aconsejen.
Dos más dos es… ¿?
Antes de poder dar la respuesta, ya cambia la pregunta. Porque en los entornos caóticos se vive en un estado de emergencia constante. El trabajo consiste básicamente en apagar incendios de todo tipo. No hay plan (ni forma de planificar) sino que se buscan soluciones en el momento, ad hoc, según las situaciones que se vayan presentando.
Dos más dos es cuatro
En el entorno simple sabemos con bastante seguridad qué hacer en cada situación: creemos que si hacemos A, luego aparecerá B. Y en líneas generales, nuestras creencias suelen contrastarse con la realidad (y cumplirse). Por eso es posible replicar los métodos de trabajo, planificar y generar rutinas.
Tanto el entorno simple como el complicado tienen una visión predictiva: ya se conoce lo que va a suceder a continuación. Es en el entorno simple en el que usualmente las organizaciones creen moverse. Pero no siempre es así. El mundo de hoy ha pasado de ser un mundo VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) a un mundo FANI: frágil, ansioso, no lineal e incomprensible. Muchas cosas no pueden predecirse, y justamente el papel del “experto” va perdiendo vigencia. Es cada vez más necesario aceptar que hay muchas variables que no es posible controlar, que no se puede saber con exactitud lo que sucederá, y por ende se requiere tener una mirada mucho más adaptativa para cambiar el “modo experto” por el “modo aprendiz”. La agilidad nace de esta necesidad de adaptación a estas situaciones tan complejas y cambiantes. Y dijimos adaptación: requiere de un cambio cultural en la gente muy grande ya que implica promover un mindset ágil, tener la disposición para cambiar nuestras creencias para adaptarnos a los cambios y entregar valor, romper jerarquías y espacios de poder. Por lo tanto, no es nada fácil de implementar, y contrariamente a su nombre, lleva mucho tiempo hacerlo.
Los pilares de la agilidad
Por lo mencionado anteriormente, la metodología de trabajo ágil no se adapta a cualquier empresa u organización: lo hará solo con aquellas que trabajan en entornos complejos, en cuestiones en donde se requiera trabajar con mucha experimentación, y donde haya espacio para la prueba y el error. A partir de esto, podemos decir que la agilidad se basa en 3 pilares:
- Inspección: observar que sucede y cómo responde el cliente/usuario al producto.
- Adaptación: hacer los cambios necesarios para lograr su satisfacción.
- Transparencia: aquí entramos los equipos de comunicación a aportar nuestra parte, ya que es imprescindible generar espacios de conversación permanente para co crear el mejor producto o servicio posible junto con el cliente (interno en nuestro caso). Por lo tanto, la comunicación es una parte fundamental y vital en la agilidad, ya que si no hay buen flujo de comunicación, no es posible crear buenos productos.
El corazón de la agilidad
Si los pilares son las cualidades necesarias para sostener en pie la agilidad, hay otras cuestiones o cualidades que la hacen latir.
Colaboración. Para esto es necesario compartir un propósito común, un norte claro, un foco de atención, entender cómo cada quien puede aportar desde su lugar, comprender las vulnerabilidades y confiar en las habilidades de cada quién, y saber pedir ayuda.
Entrega. El cliente (interno en nuestro caso) está en el centro, por ende se requiere saber a quién le estaremos dando valor y en base a esto priorizar tareas y obtener su feedback para entender qué están buscando.
Reflexión. La idea es poder pensar acerca de qué estoy construyendo, qué soluciones estoy dando y qué valor estoy aportando, así como qué hice bien y qué puedo mejorar, tanto individual como colectivamente. Las reuniones periódicas de retrospectiva son una buena herramienta para generar estos espacios de reflexión.
Mejora continua. Imprescindible en un mundo cada vez más competitivo, la mejora continua se plantea para salir de la queja y apuntar a la búsqueda de soluciones luego del momento de reflexión a través de la experimentación y la innovación, pensando en objetivos pequeños que nos permitan conseguir pequeñas mejoras.
¡En resumen!
- Agilidad no es sinónimo de hacer las cosas rápido.
- Requiere cambiar nuestras creencias para adaptarnos a los cambios y entregar valor, romper jerarquías y espacios de poder.
- Hacer agilidad implica estar todo el tiempo en modo aprendiz, probando cosas y aprendiendo cada día qué funciona y que no. Si ya sabes todo lo que tiene que hacer tu empresa y solo necesitas controlar que otros lo hagan, la agilidad no sirve.
- La agilidad funciona mejor cuando los entornos son impredecibles y complejos.
- La comunicación fluida y constante entre el equipo y con el cliente es fundamental para poder implementar una forma de trabajo agile de manera exitosa.
¿Mucha información? Es posible. ¿Dudas? Tal vez. ¿Confusiones? Puede ser. Pero nos vamos felices si logras al menos responderte una pregunta con claridad: ¿cuánto es dos más dos en tu organización? En esta respuesta hallarás si el camino de la agilidad es para ti.