Casos CI: La importancia del diagnóstico de comunicación interna para contrastar nuestras hipótesis
Nuestros diagnósticos de comunicación interna trascienden fronteras, y esta vez llegaron a Centroamérica para evaluar la situación de partida, contrastar las hipótesis y elaborar un plan comunicacional de un grupo que comenzó siendo una organización familiar y que hoy se encuentra en pleno proceso de expansión.
Nos llamaron específicamente para diagnosticar la situación de una de las unidades de negocio de este holding, compuesta por tres marcas importantes (una de las cuales se ha convertido en una muy famosa cadena, líder en su ciudad y reconocida por toda su población). Concretamente, la pregunta que nos hicieron fue la siguiente: ¿qué pasa cuando el servicio funciona, los productos están bien hechos, la clientela queda contenta… pero la plantilla laboral no lo está tanto? ¿Tenemos un problema de comunicación interna? ¿Tenemos un problema de cultura? ¿Tenemos ambos?
Comencemos por el principio
Este fue el brief que nos presentaron como punto de partida al iniciar nuestro diagnóstico:
- Una empresa familiar que se convirtió en una cadena en expansión.
- Una generación nueva dispuesta a ingresar a la modernidad y de abrirse al mundo, pero sin que la generación previa esté 100% decidida a soltar las riendas del todo.
- Una cultura profundamente atravesada por la espiritualidad.
- Una rotación por encima de los niveles de la industria, no atribuible a cuestiones salariales.
- Una comunicación interna basada 90% en canales digitales…
- … y un personal o staff sin acceso a canales digitales durante su horario laboral.
Estas fueron las hipótesis que se planteaba nuestro cliente:
- Los valores espirituales de la cultura corporativa no son del todo compartidos por el talento joven al que apunta el rubro.
- Las personas no están tan comprometidas con el trabajo como lo estaban las generaciones anteriores.
- Los mensajes no llegan ni en la forma ni a las personas a las que tienen que llegar.
- La comunicación está “atada con alambre”, sin plan ni programa.
Y este fue el deseo:
Una frase que nos quedó resonando, dicha por el dueño de la empresa, fue la siguiente: “Quiero que las personas hagan carrera aquí, se queden más años y abracen mi cultura.” Traducido en objetivos, pudimos establecer que lo que se quería lograr era:
- Detener la rotación
- Generar un mayor engagement con la empresa de parte de la nómina actual
- Atraer más y mejor talento que hiciera match con la cultura
“Quiero que las personas hagan carrera aquí, se queden más años y abracen mi cultura.”
Datos vs. hipótesis
El brief estaba compuesto de datos concretos. Sin embargo, también se precisaban números, cifras reales que permitieran avalar las suposiciones o hipótesis que quería contrastar el cliente. Finalmente, teníamos que ponernos a pensar si el deseo era realmente algo real (posible de alcanzar en décadas anteriores, pero no tal accesible en tiempos presentes). ¿Podríamos dar el salto hacia la expansión que tanto se buscaba, con personas idóneas que la acompañaran en el camino?
Para cumplir nuestros objetivos, una de las claves sería poder generar una comunicación cultural más organizada. Ahora bien: ¿qué cultura era la que teníamos que comunicar? ¿Podíamos cumplir con el objetivo de la atracción y la retención abrazando la cultura histórica de esta empresa (y comunicarla como Dios manda) o era necesario remover un poco las bases y reperfilar ciertos valores?
Sabíamos que “la vieja dirigencia” presentaría resistencia. Sabíamos también que la nueva dirigencia estaría más dispuesta a abrazar el cambio. ¿Era hora de modernizar la cultura? Aunque la pregunta más adecuada era otra: ¿era necesario hacerlo? Esto es justamente lo que intentamos responder con nuestro diagnóstico.
El diagnóstico de comunicación interna y marca empleadora
Luego de realizar una encuesta masiva y de escuchar en profundidad en entrevistas y focus groups a personal de los distintos niveles jerárquicos, pudimos validar algunas de las hipótesis iniciales que nos planteaba el área, pero cuestionarnos otras tantas.
Lo cierto es que estas hipótesis se basaban fundamentalmente en la mirada del equipo directivo, quienes tenían una percepción considerablemente más crítica tanto sobre la comunicación interna como de la cultura de la organización que el resto de las personas. El grupo de líderes percibía problemas que, luego de indagar, vimos que los colaboradores no sentían:
- Todos los mensajes que la organización quería transmitir eran conocidos y recordados internamente.
- La satisfacción con los canales era bastante elevada (aunque faltaba fomentar su uso).
- La valoración de la experiencia de trabajo era muy positiva.
- No se detectaron problemas de incompatibilidad entre los valores personales de quienes formaban parte de la empresa, y los expresados por la misma. Estos eran conocidos, recordados y aplicados diariamente a la hora de trabajar.
Pero… ¿estaba realmente todo bien? ¿Por qué entonces rotaba tanto la gente?
Del clan a la jerarquía
En un principio, no sabíamos si era necesario modificar los aspectos que conformaban la cultura organizacional. Sin embargo, nos dimos cuenta de que la cultura efectivamente se encontraba ya en pleno cambio (aunque este cambio nada tenía que ver con subirle o bajarle el tono a los valores espirituales). Era un cambio más profundo, ya no de “aspectos culturales” sino más vinculado a la manera de concebir a la propia organización. Una organización que poco a poco dejaba de ser de tipo “clan” (paternalista, cercana, de colaboración) para pasar a generar mayores estructuras de contención, jerarquía y organización profesional, tan necesarias para la expansión que se buscaba.
Dijimos que el principal problema se daba en la expectativa del equipo directivo: este grupo ya era muy consciente del cambio cultural de la empresa. Pero al resto del personal, ¿alguien se lo había comunicado? ¿Qué expectativas de alineación puede haber, cuando la gente ni siquiera conoce sobre qué alinearse? Este momento de transformación y reorganización cultural, obviamente, también estaba impactando en la comunicación interna, que carecía de definiciones claras sobre qué temas “del negocio” eran viables de comunicar, quién debía hacerlo, y a quiénes.
La comunicación de las novedades organizacionales estaba a la deriva. La gente solamente conocía lo que sucedía de la empresa para adentro. O mejor dicho: de su sucursal para adentro. Entonces, no había conocimiento de la empresa en su totalidad, como grupo empleador: su importante presencia e influencia en la comunidad, sus acciones de voluntariado, las múltiples apariciones en medios de comunicación locales… ni cuál era su rumbo, su norte, sus grandes objetivos. Los mensajes que la empresa quería transmitir sí estaban cubiertos, pero no así los que la gente quería escuchar.
Por otra parte, faltaba generar la cercanía entre el equipo directivo y las sucursales. Cercanía que supo haber en los inicios, pero que por cuestiones lógicas de crecimiento (con el pasaje de tipologías culturales) se dejó de lado. Y en línea con esto, además, aparecía, una cuestión que siempre es muy importante (casi a nivel salarial) para cualquier persona, y que en este caso no estaba definida: cuál era la política de beneficios y reconocimiento formal de la organización. Hasta la fecha, y como en muchas empresas “clan” (pensemos en PyMEs donde los dueños están directamente involucrados) estas decisiones se toman a dedo, muchas veces por afinidad. A medida que uno se aleja de la cultura de clan, cuando se va perdiendo la cercanía, esto es muy difícil de sostener.
Las conclusiones del caso
El resultado al que llegamos es que la rotación no se debía a temas salariales, a la incompatibilidad con la cultura o a la falta de compromiso del talento joven. Se relacionaba, por un lado, con la falta de visión conjunta, de rumbo compartido, de orgullo de pertenencia que le permitiera a la persona elegir a una empresa por sobre otra en similares condiciones de contratación. Era necesario trabajar la marca empleadora.
Por el otro, la rotación se vinculaba con algunos detalles técnicos a la hora de reclutar ciertos perfiles (cercanos al egreso universitario de carreras no afines) que veían el trabajo en esta empresa como una fuente para costear sus estudios, pero que jamás podrían pensar en quedarse más de un año.
Finalmente, la falta de claridad a la hora de comunicar los beneficios a los que podrían acceder las personas, con reglas justas e iguales para cualquiera, no ayudaba al objetivo.
Un plan de comunicación interna y marca empleadora podría resolver esto. Y eso hicimos, pero no nos quedamos conformes.
Un paso más
No nos quedamos solo con lo solicitado, sino que propusimos ir más allá (mejor dicho, planteamos una pregunta más sobre la mesa): el rubro apuntaba a gente joven, pero, ¿era realmente una persona joven, estudiante, el perfil ideal para esta empresa? ¿Era este el tipo de audiencia de la que se queda en un lugar para hacer carrera? No había que cambiar el ADN. Había que cambiar el perfil que se buscaba.
Con esto en mente, y considerando la fuerte presencia espiritual en la cultura de esta empresa, armamos un mapa de posibles pools de talento en donde salir a buscar a las personas ideales que quisieran formar parte del equipo. Este mapa incluía gente joven, pero también otro tipo de perfiles que podrían ser interesantes de considerar en la industria. Y quizá lo más importante: proponía dónde encontrarlos.
¿Se cumplió el deseo?
Lo cierto es que no lo sabemos, porque aún pasó muy poco tiempo desde que presentamos nuestras propuestas. Lo que sí sabemos es que fueron muy bien recibidas, y que accionarán lo antes posible para comenzar a implementar las soluciones sugeridas.
Desde aquí, llevamos respuestas a las preguntas. Al cliente le quedará actuar en base a las mismas. Y desde este lado, solo nos queda cruzar los dedos para que el deseo se vuelva realidad.