La gestión de la Comunicación Interna, una construcción conjunta

Este artículo es parte de un paper/e-book que redactaron los integrantes de la Comisión de Agencias de la Asociación Argentina de Comunicación Interna, presentado el 30 de marzo de 2016. Para obtener acceso al paper completo, por favor solicítennoslo a través del formulario de suscripción o escribiéndonos a info@vectorc.com.

Quienes tienen asignado el papel de comunicadores dentro de una compañía suelen sentir que sus esfuerzos son extremadamente arduos y eventualmente aislados, debido a que su rol tiene altísimo impacto sobre la gestión y no sienten estar preparados para ejercerlo. Desarrollar habilidades y competencias de comunicación los empodera, permite descentralizar la gestión de CI y mejorar los resultados.

Imaginemos al líder de una empresa –que llamaremos empresa “A”– como alguien que deposita el cien por ciento de la Comunicación Interna (CI) en el área correspondiente, compuesta por un responsable y su asistente, quienes administran principalmente los medios internos. “La comunicación es innata al ser humano –suele alegar este líder–. Lo que se define en las reuniones de gerentes, o lo hablo individualmente con cada colaborador, lo mando por mail o es suficiente con que yo lo sepa”.

Pensemos ahora en otra compañía, la compañía “B”. Su líder, en este caso, tiene plena conciencia de que los medios de Comunicación Interna son un soporte para su gestión como comunicador, un vehículo sobre el cual construir una relación y una herramienta para que los colaboradores sean agentes de cambio y estén alineados con los objetivos de la organización. Entonces, este líder comprenderá al área de CI como un aliado, y buscará su asesoría permanente porque sabe que tanto el newsletter como la cartelera cobrarán sentido a partir de su propio desempeño como facilitador de funciones y decisiones estratégicas. Cada vez que llega el momento del balance, el líder de la empresa A se cuestiona: “¿Por qué mis empleados no se alinean con los objetivos? ¿Por qué los indicadores distan de ser ideales?”. Desde la compañía B, mientras tanto, siguen generando planes junto a un equipo que se compromete con la solución de los problemas y los resultados.

Un líder no puede –o no debería– desentenderse de la CI, reducirla a un conjunto de medios y soportes o delegarla sin más a un equipo de trabajo. Él no podrá escabullirse de la necesidad de desarrollar también, y conjuntamente, sus propias habilidades de comunicación. Nos referimos a “líder” en un sentido amplio, puede ser el presidente, un miembro del comité directivo o quizás un jefe, cualquier figura que dentro de la empresa tenga a un equipo a su cargo. Porque si restringimos la responsabilidad únicamente al decisor, a la punta de la pirámide organizacional, entonces las posibilidades de la CI se acotan. Son los mandos medios los encargados de asegurar el entendimiento, de generar una rutina comunicativa y de dotar de significado a la cadena de valor, más allá de que de sus superiores deban hacer emerger los temas clave a comunicar.

Este no es un tema menor. Se trata de un problema que vemos constantemente en las compañías con las que trabajamos: quienes tienen el rol de comunicadores o facilitadores de la información suelen sentirse abandonados, la ruptura comunicacional está ahí. Sin embargo resultan esenciales, ya que tienen responsabilidades sobre el resto de la nómina. Veamos a continuación cómo tomar cartas en el asunto.

Un círculo virtuoso

A grandes rasgos, un diagrama de las CI podría resumirse del siguiente modo: si se realiza una adecuada planificación de los focos (temas clave) a comunicar, los medios de Comunicación Interna responderán a éstos y transmitirán a los colaboradores el sentido de su trabajo, algo que parte del entendimiento de su contribución al negocio y su aporte consciente al clima laboral interno. Alcanzado este logro, los sujetos de la comunicación -que son todos los empleados- se convertirán en agentes de cambio y generadores de retorno para la compañía. Si este circuito funciona en simultáneo, la Comunicación Interna va a ser exitosa. Pero, si bien así planteado el esquema parece sencillo, la tarea de llevarlo a cabo no resulta tan fácil.Empecemos por los focos. Un líder debe tener en claro cuáles son los focos organizacionales, los objetivos de negocio que la compañía se plantea para determinado tiempo. Luego, liderar la comunicación interna va a depender de cómo enlaza a los colaboradores con esos objetivos, logrando que éstos se alineen con ellos.

Los focos no son simples de delimitar. Los objetivos corporativos pueden ser confidenciales, aparecer claros o demasiado técnicos. El primer desafío, que bien puede estar apalancado en el área CI, será traducirlos a un tono próximo a los colaboradores, un lenguaje que permita “marcarles el norte”.

Una vez definidos los focos aparecen los vehículos para comunicarlos, lo que involucra la tarea de pensar cuál es la estrategia de medios, en función por supuesto de las características de la compañía. Los vehículos mediatos son aquellos que median entre el mensaje y el empleado: una intranet, una cartelera, un newsletter. Los inmediatos son directos y de comunicación bilateral, e incluyen desde desayunos de trabajo hasta reuniones y eventos. Algo importantísimo de todos los vehículos es que exigen una actitud proactiva por parte del referente de CI, quien estará a cargo de administrarlos y apelar a la participación de todos en su generación y producción integral.

Finalmente, para cerrar el diagrama hará falta medir lo realizado en CI, tanto en términos de gestión como de impacto. Ante todo, porque los colaboradores son personas y no máquinas, pero también porque constantemente hay que pensar en cambios, en mejorar cuestiones y corregir desvíos. Concluido el proceso y tras retroalimentarse, el círculo vuelve a empezar.

En resumen:
• Identificar los focos o temas clave, hace visible el objetivo de negocio y las metas organizacionales.
• Trasladar estos focos a través de acciones y medios de comunicación interna a los colaboradores de una institución brinda un norte claro y alinea la toma de decisiones diaria.
• Formar en comunicación otorga distinciones, habilidades y competencias para liderar los mensajes internos y lograr resultados esperados.
• Medir la gestión, en términos de focos, medios, acciones, desarrollo de competencias y resultados, genera indicadores que posicionan el área internamente.
• Contar con índices de satisfacción y éxito permite planificar una nueva etapa y ajustar los recursos de comunicación a las nuevas necesidades.

Pura sinergia

El compromiso de la compañía con la Comunicación Interna debería ser una filosofía diaria, no algo impuesto. Por eso, uno de los primeros desafíos pasa por brindar distinciones sobre el verdadero alcance del rol de las CI. Las CI no son sólo palabras, escritas u orales. Se trata más bien de gestos, actitudes, comportamientos, silencios, sonrisas, respuestas, hábitos. La CI es una muestra de respeto hacia la gestión del otro. Es compañerismo. Es poder disfrutar del trabajo diario. Lograr la adhesión a la CI de los integrantes de una compañía tiene que ver con la intención que éstos tengan de estar mejor, de comprender, de querer saber más, involucrarse con determinados temas y sentir, como parte de un proceso, orgullo por los resultados.

De ahí en más, es como con las mamushkas: vamos ingresando en el mundo sensible de la gente, en la experiencia, las sensaciones, los pensamientos y situaciones que cada quien vive en relación con su actividad, sus colegas, el ambiente en el que se desempeña y la compañía como un todo. Porque el mundo tangible de la CI se puede lograr a través de los medios masivos, folletos, revistas, flyers, newsletters y mails, en tanto al mundo sensible se ingresa a través de las relaciones humanas. Claro que tampoco hay que perder de vista que ambos mundos tienen que poder alinearse a un punto en común: el objetivo del negocio.

La CI es inclusiva, es una construcción conjunta que para nada debería quedar librada al azar. Saber hacia dónde timonear y cuáles son los recursos disponibles es lo que la hace efectiva. Por eso es importante que la estrategia que el área defina –siempre en línea con el “norte” de la compañía- se refuerce y genere sinergia en todos los niveles jerárquicos.

Entender el rol y las habilidades de comunicación necesarias de cada segmento organizacional es fundamental. Poder contar con los instrumentos para aplicarlas, menester. La clave pasa, una vez más, por apostar a una convivencia simbiótica entre el área de CI y todos los eslabones de la cadena de valor.