Conocer o no conocer, esa es la cuestión
Ya hemos hablado en anteriores oportunidades acerca de la importancia que tiene para cualquier organización la gestión del conocimiento (el proceso por el cual las distintas informaciones que existen en la empresa –impresas sobre un escritorio, guardadas en un documento digital o retenidas en la mente de algún empleado- se comparten para generar con ellas nuevos saberes). Sin embargo, en muchas oportunidades, las instituciones no tienen verdadera conciencia del conocimiento que poseen, y por ende, no toman cartas en el asunto a la hora de cuidarlo.
En relación a lo anterior, así como se gestionan el talento, la comunicación, la actividad comercial y tantas otras cosas dentro de una organización, el conocimiento (muy transversal a todo lo demás) no debe ser dejado de lado en este proceso de gestión. ¿Y qué es puntualmente lo que debemos tener en cuenta? Los activos relacionados con la propiedad intelectual (las licencias para los productos, las patentes, los procesos, las fórmulas, etc.) y las capacidades de las personas que forman parte de la cadena de valor organizacional (aquellos atributos individuales y colectivos de nuestros proveedores, colaboradores y distribuidores). Estos son, según Hall, los dos componentes clave de la memoria organizacional.
Componentes intangibles
¿Dónde radica la importancia de la memoria organizacional? ¿Cómo puede ser que se torne tan importante algo que no puedo palpar? De un tiempo a esta parte, en el que muchas empresas tratan de dar respuesta a inconvenientes similares con una oferta casi igual y que debe destacar a nivel global, es muy difícil diferenciarse desde los productos e incluso desde los servicios. La búsqueda de valor reside hoy en los activos intangibles, que son los que verdaderamente diferencian a una organización de otra, las que permiten que dos organizaciones muy similares funcionen de manera distinta, lo que les da una verdadera ventaja competitiva (o no) por sobre el resto. Porque no siempre se trata de grandes inversiones o de tecnología de punta, sino que a veces la importancia radica en la creatividad, la innovación, las competencias y el talento de los colaboradores. ¿Pero cómo hacemos para poner en circulación la información necesaria para fomentar estos atributos?
Personas, estructuras y relaciones
Las tres palabras mencionadas aquí arriba son exactamente los tres grandes ejes a tener en cuenta para dar respuesta a la pregunta con la que cierra el párrafo anterior. Las personas son la fuente del conocimiento, quienes deben poseerlo y también saber qué hacer con el mismo para establecer el diferencial. Para tener equipos de trabajo competentes, las empresas deberán dirigir y gestionar variables asociadas a las actitudes (compromiso, motivación, creatividad, emprendeduría), aptitudes (formación y especialización) y capacidades (experiencias) de las personas. Todo esto conforma el capital humano.
En lo que a las estructuras respecta, la organización debe esforzarse por generar los espacios para el intercambio del conocimiento entre las personas (capital estructural). Esto puede realizarse de diferentes formas, como por ejemplo estableciendo normas, protocolos y/o procesos de documentación y automatización, creando foros, redes de cooperación o grupos online, realizando guías de preguntas frecuentes, etc.
Finalmente, en cuanto a las relaciones, se trata de vincular el conocimiento propio de la organización (por consiguiente de cada uno de los colaboradores) con los conocimientos generales existentes en el exterior de la misma (el conocimiento disponible, los vínculos necesarios, los canales oportunos). A esto lo llamamos capital relacional.
La sumatoria de estos tres capitales (personal, estructural y relacional) da como resultado el mayor de los intangibles: el capital intelectual.
Un dilema Shakespiareano
Podríamos modificar perfectamente la célebre frase “Ser o no ser, esa es la cuestión” reemplazando el “ser” por “conocer”. Poner toda esta información en circulación puede traer aparejado el miedo (bastante razonable) de que pueda llegar a las manos incorrectas. Sin embargo, de no compartirlo, corremos el riesgo de duplicar esfuerzos, repetir tareas y generar compartimentos estancos que impidan la generación de nuevas ideas y que obstaculicen los procesos de innovación.
Aquí se presenta el dilema de la gestión del conocimiento: cuando es tácito tiene la ventaja de dificultar la imitación por parte de los competidores, pero, como desventaja, también dificulta su distribución dentro de la empresa. Entonces, ¿qué tan “open data” se debe ser? ¿Tengo que compartirlo todo? ¿Cuál es la medida?
Por supuesto que no toda la información puede ser de acceso a todos los niveles de la empresa. La “fórmula de la Coca-Cola” solo la conocerán aquellos que trabajen en el laboratorio. El proceso de pagos solo lo conocerán los colaboradores de administración y finanzas. La forma de operar una máquina será parte del saber de los operarios de planta. Y está bien que así sea, pues no es necesario que esta información traspase esas áreas para que cada sector pueda continuar trabajando al 100%. Pero existe un conocimiento colectivo, que se da en las distintas unidades de trabajo, en las que las personas aprenden unas de otras y distribuyen sus conocimientos y sus buenas prácticas con el equipo. ¡Es esto lo que hay que fomentar desde la Comunicación Interna!
