“Podemos transformar lo que queremos y creemos de nuestra marca empleadora”
Pablo Maison es Chief Human Resources Officer desde hace tres años en el Grupo Pérez Companc. Con él a la cabeza, llevamos adelante un proceso de búsqueda identitaria para entender cuál era, entre tantas empresas que conforman al grupo -con sus procesos, idiosincrasias y fortalezas tan diversas- la propuesta de marca empleadora única de Pérez Companc. En esta entrevista conversamos acerca de ese camino de búsqueda, los desafíos que implicó, los obstáculos que encontramos y la importancia de tener, por fin, una marca empleadora a nivel grupo.
¿Por qué te parece importante trabajar una marca empleadora a nivel grupo?
Cuando vos ingresás a un conglomerado no es lo mismo que ingresar a una compañía desde el punto de vista de la proyección de carrera, desde la percepción de dimensión, de tamaño, inclusive de construcción de capacidades individuales. Entonces, el objetivo primario de trabajar marca empleadora como grupo era poder potenciar a las marcas individuales de la compañía a través de un paraguas de grupo, por un lado, y construir una marca más homogénea en todos los públicos, porque hay credenciales del grupo que eran muy potentes en ciertos grupos etarios y en otros era más débil.
En todo este proceso de gestión de marca empleadora, ¿qué rol creés que juega la comunicación interna? Porque son caminos distintos, pero a la vez…
Sí, son distintos pero están muy enlazados, porque en definitiva yo soy muy fan de comunicar realmente lo que somos, trato de ser bastante confiable en términos del mensaje que transmito al mercado para reflejar lo que soy hacia adentro, porque si no lo que te ocurre es que tenés desalineamientos internos por un mensaje externo que no lo representa. Por otro lado, también tenés desalineamientos externos cuando traés a una persona que se encuentra con algo distinto a lo que vos propusiste o planteaste. Entonces, en ese sentido, creo que es súper importante ser consistente respecto de lo que decimos afuera y lo que decimos adentro. Y que en ambos casos se pueda transmitir de alguna manera lo que somos hoy y lo que queremos ser también, es decir, el camino hacia donde queremos ir y transformarnos, dejando muy claro que para eso es necesario tener el mejor talento disponible en el mercado. Y cuanto más robusta sea la marca empleadora, más fácil va a ser. Por el otro lado, la comunicación también te va a apalancar el cambio interno en ese camino de transformación que te decía antes.
Por supuesto. Pero la coherencia entre lo que se dice o muestra adentro y versus lo que se muestra afuera no es algo nuevo. Entonces, ¿cómo surgió la idea de comenzar a trabajar la marca empleadora a nivel grupo? ¿Por qué ahora y no antes o no después?
Es una buena pregunta. Tengo muy comprobada la potencia de la marca empleadora a la hora de buscar y desarrollar talento. Una de las cosas que me sorprendió cuando entré al grupo hace tres años era justamente que no veía un aprovechamiento total de una marca, que era muy robusta en muchos sentidos y que tenía algunos desajustes en algunos otros públicos. Ahora estamos en un proceso muy grande de transformación en el Grupo respecto a cultura, procesos, tomas de decisiones, digitalización, un cambio muy profundo. Y en ese camino de transformación, también podemos transformar lo que queremos y creemos de nuestra marca empleadora, ver cómo potenciarla. Porque hay muchísimos assets que no estábamos aprovechando y otros que podemos desarrollar. Entonces, yo te diría que es una conjunción de un momento de transformación profunda del grupo conectada también a la visión de que tenemos algo poderoso entre manos, y hay que comunicarlo para poder atraer al mejor talento, un talento diferente que necesitamos para esta transformación.
Ya contaban con diagnósticos previos de algunas de las compañías individuales, y también insights a nivel de Grupo que obtuvieron en 2018. ¿Cómo se trabajó para poder llegar a una definición única de marca empleadora?
Tratamos de tener deep dives de nuestras fortalezas y debilidades, y conectamos las fortalezas a la marca grupo a través de propuestas que fueran poderosas desde el storytelling: teníamos buenas historias, había que hacerlas appealing. En ese camino ustedes nos dieron una muy buena mano para construir tanto los pilares en los que apalancar la historia (tratando de que reflejaran fielmente lo que somos y el camino que estamos transitando) así como la historia en sí misma. Creo que tenemos una muy buena primera etapa respecto de lo que queremos contar de la marca, el storytelling, el manifiesto, los pilares. Ahora es súper importante lo que hagamos en activación, porque podés tener una muy buena marca pero si no la activás correctamente, no va a caminar. Ahora es la parte más trabajosa y divertida, ¿no?
Sí, porque el plan de marca empleadora incluye muchas aristas que la conforman, muchos públicos a los que atender…
Ahí tomamos la propuesta que nos pasaron ustedes, que era un buen set de acciones para las diferentes temáticas, e hicimos un muy buen trabajo nuestro para priorizar. Ya tenemos un plan bastante afinado de qué queremos hacer, cómo queremos invertir detrás de la marca, cómo participar en cada ranking, a qué universidades queremos ir, etc. Le dimos bastante más capilaridad al plan de activación. Personalmente estoy contento con lo que tenemos como plan.
Me gustaría preguntarte por los resultados, ¿encontraste algún insight o outputs del trabajo sobre el grupo en los que no se te había ocurrido pensar antes? ¿Te sorprendió algo de lo que encontraste?
Sí, y conozco la compañía desde hace tres años. Una de las cosas que yo, por lo menos, no tenía percibida como un asset importante es la autonomía que tiene la gente y los equipos para poder trabajar, llevar proyectos adelante con bajos niveles de complejidad y de jerarquía. Tenés autonomía y tenés el poder de hacer, y la verdad que eso es súper importante para las industrias tradicionales como en las que operamos nosotros. Y que haya sido tan compartida la sensación de que eso ocurre, que lo chequeáramos también en las encuestas de clima, en focus groups, etcétera, es como decir “bueno, bueno, acá hay un tema grande que yo subvaloraba”.
Mirando en retrospectiva, ¿cuál fue el principal desafío que encontraste en el proceso?
Tenemos cinco compañías en industrias muy distintas. Tenés petróleo, combustibles atómicos, agrobusiness, consumo masivo. Son industrias tan diferentes que inclusive la percepción de los assets de marca son diferentes. Encontrar un punto común, encontrar una marca y pilares que representen a las cinco compañías fue muy complejo. Pero creo que llegamos a un muy buen lugar; estoy muy contento con los tres pilares que encontramos con el manifiesto, lo discutimos en el equipo de directores de recursos humanos y todos se sentían muy bien representados por el output del trabajo. Con la ayuda de Vector C logramos sortear esa complejidad