Un activo bajo perfil
Entre los principales activos de una organización podemos encontrar, sin duda, el conocimiento. Este intangible tan importante, que permite luego materializar los productos o servicios que ofrecemos a nuestros clientes de una manera diferencial (¿por qué razón si no organizaciones iguales, ubicadas en un mismo lugar, con cultura similar y colaboradores de características parecidas funcionarían de forma diferente? El conocimiento es una de las claves de la competitividad, y, por ende, estratégico).
Al tratarse de algo así de relevante, además de fomentar la generación de nuevo conocimiento cabe preguntarnos si será posible gestionar el que ya se posee de alguna manera con el fin de maximizarlo, formalizarlo, o como mínimo hacerlo circular en toda la empresa para que todos puedan obtener frutos y generar sinergia. Porque el conocimiento, como todo activo, debe ser cuidado, almacenado y distribuido de manera tal que todos puedan sacar el mayor provecho del mismo, lo que se traducirá en mejores resultados para el negocio.
Esta pregunta que estamos planteando hoy aquí, en verdad ya fue planteada y las respuestas que versan alrededor de la misma se enmarcaron bajo un (no tan) nuevo concepto: gestión estratégica del conocimiento (geco) o knowledge management. Sin embargo, ¿cómo hacer para gestionar el conocimiento que tienen nuestros colaboradores? ¿Qué podemos hacer desde el área de Comunicación Interna para colaborar con este objetivo?
La Comunicación Interna puede ser el sector que facilite la conversión de la información que circula por la empresa en conocimiento (en otras palabras, volverla un activo estratégico), para luego buscar la mejor manera de distribuir este activo -sistematizarlo y actualizarlo podrán ser también funciones de CI o no- entre todos los actores interesados, a través de los vehículos más adecuados. Es decir, subirle el perfil; dar a conocer su importancia y el valor de su gestión.
Sin embargo, ¿cómo gestionar aquello que no es tangible (incluyendo dentro de “conocimiento” el talento, la innovación, las competencias, la creatividad…)? En primer lugar, debemos contar con la colaboración de la gente para que puedan compartir aquello que saben (plasmarlo en registros, sistemas, planillas, procesos formales -tangibilizar el conocimiento-). Es decir, no solo nos bastará con que sepan (y que hagan), sino que además precisaremos que compartan y formalicen. Para esto, hace falta una cultura organizativa que acompañe; será necesario generar una cambio cultural, o un cambio de hábito. Que la gente comprenda el porqué, que lo acepte, que adhiera, para luego pasar al plano de la acción (compartir).
Es clave en este proceso la cultura corporativa de puertas abiertas, de transparencia, que permita y fomente el hecho de compartir el conocimiento. Porque no puede gestionarse un conocimiento no compartido, y porque afectaría al negocio no hacerlo (es por esta misma razón que muchas veces organizaciones que tienen muchos recursos no obtienen el retorno esperado, mientras que otras con recursos inferiores sí logran buenos resultados). Por supuesto que los líderes serán quienes deban marcar el ejemplo: si la información ya no equivale a poder, son ellos quienes deberán demostrarlo antes que nadie.
Ante este cambio, algunos colaboradores posiblemente se muestren más positivos (sobre todo los millennials, que valoran la transparencia; incluso muchas de las nuevas organizaciones directamente surgieron con esta característica). Sin embargo, otros podrían sentirse amenazados en el sentido de creer que si comparten lo que saben, pierden su valor para la organización y dejan de ser necesarios. Convencerlos de lo contrario será parte de nuestra labor como comunicadores; el proceso de cambio es largo, ¡pero aceptemos el desafío!
