GECO: el caso del Banco Mundial
Hoy traemos nuevamente a BlogC un caso real, pero esta vez no se trata de nuestros #CasosCI (aquellos gestionados para nuestros clientes) sino que queremos compartir otra buena práctica, relacionada con Gestión Estratégica del Conocimiento (GECO) en el Banco Mundial.
Si bien la GECO no se trata 100% de Comunicación Interna, sí es, sin dudas, un tema que la roza en varias aristas: el conocimiento existe en la empresa, lo tienen los propios colaboradores, y el desafío es lograr que se comparta y que se plasme o que quede registrado de una forma organizada para que esté al alcance de cualquiera que lo pueda llegar a necesitar dentro de la organización, con el fin de facilitar o realizar mejor su trabajo (y generarle a la empresa, de esta manera, un ahorro considerable de costos).
El conocimiento es poder y da una cierta autonomía a quien lo posee, ya que es la base de una buena gestión y otorga más libertad para tomar decisiones. Entonces, es importante hacer que circule. Sin embargo, la dificultad que presentamos en el caso de hoy radica en la propia cultura del Banco, una empresa tradicionalista y muy centralizada. Se trató entonces también de un cambio cultural y estructural; ¿cómo pasar de una estructura centralizada a una descentralizada para facilitar la toma de decisiones y supervisar los propios proyectos? ¿Cómo hacer que 10.000 empleados en 185 países puedan tener este poder y esta autonomía?
Definiendo los focos
Hubo tres focos en los que se concentró el Banco Mundial (una de las fuentes más importantes del mundo en cuanto a asistencia financiera a los países en desarrollo) como respuesta a las preguntas planteadas allá por mediados de los 90:
1. La recopilación y clasificación de información y experiencia (organización del conocimiento)
2. La mayor accesibilidad para los empleados, clientes y socios que la necesitaran (descentralización)
3. Las tecnologías más adecuadas (renovación en sus sistemas)
Porque para darle poder a sus clientes (dichos estados) era necesario brindarles los conocimientos que necesitaban para crecer, mejorar las buenas prácticas, facilitar su desarrollo… En síntesis: se necesitó gestionar el conocimiento de manera global, tanto interna (con sus colaboradores) como externamente.
El primer desafío fue tecnológico-comunicacional: mejorar la interconectividad de las distintas oficinas con el fin de que pudieran colaborar entre sí e intercambiar sus conocimientos. Para ello, la unificación de los sistemas de IT fue clave. El banco se enfocó en la descentralización y en la renovación de sus sistemas y tecnologías para que pudieran acompañar el cambio. Estos sistemas (65 distintos, con más de 100 bases de datos y casi una centena de procesos diferentes) se encontraban desconectados entre sí, y cada oficina de campo (no país, ¡oficina!) podía tener cualquiera de ellos. ¿Cómo pretender, entonces, que se conectaran entre sí si algo no cambiaba? Qué colaboraran y compartieran conocimientos era impensado en aquel entonces. Y económicamente inviable.
El segundo desafío consistió, entonces, en investigar exhaustivamente cada una de estas bases de datos y procesos así como de todas las otras fuentes de conocimiento existentes en cada oficina, clasificarlas, analizar problemas que pudieron haberse presentado en el pasado y sus distintas formas de resolución e identificar las mejores prácticas. El banco se constituyó, además, en un centro de intercambio de conocimientos, junto con distintos centros de estudios en varios países (principalmente universidades y fundaciones).
El Banco y su gestión del conocimiento en la actualidad
El intercambio de conocimientos es hoy algo usual en toda la organización. Entrados ya en el siglo XXI, dados los volúmenes de información que maneja, el Banco continúa invirtiendo en la renovación de sus sistemas y en la creación de plataformas del conocimiento que lo ayuden a gestionarlo (con bibliotecas y mediatecas, comunidades virtuales de intercambio, noticias y eventos, glosarios, guías, buenas prácticas o proyectos ejemplares e información por país o región).
De esta manera, el foco ya no está puesto en la sistematización de los conocimientos, sino en la adopción, adaptación y aplicación de los conocimientos ya existentes con un fin común (su misión); reducir la pobreza mundial. Con este granito de arena, entre otros, aporta la Comunicación Interna para que las organizaciones logren realizar su razón de ser.
