Solo sé que no sé nada
Hoy tenemos un caso que no es propio, pero que nos parece súper completo. Trata sobre la gestión del conocimiento (o gestión estratégica del conocimiento -GECO-), tema del que ya hemos hablado hace algunos meses en este mismo espacio, pero desde un enfoque distinto.
En esta oportunidad, el artículo que encontramos se enfoca puntualmente en cómo trabajó la GECO la gran empresa de tecnología Hewlett Packard, allá por los años 90. Con más de 20 años transcurridos (¿quéééé? sí, ya pasó todo ese tiempo), el knowledge management es un tema del que se sigue hablando y que, en el tipo de economía que estamos viviendo, está cada vez más vigente.
Gestión del Conocimiento en HP
Corría 1995 y, con el impulso del VP de HP y el Director de Sistemas de Información, Servicios y Tecnología, comenzaron a difundirse dentro de las distintas unidades de negocio y operativas varios talleres con el objetivo de facilitar el intercambio de conocimientos por medio de redes informales, y establecer un lenguaje común.
Sin embargo, en el primero de los talleres organizados salió a la luz que ya había en la organización desde hacía varios años diferentes iniciativas que de manera proactiva estaban tratando estos temas (educadores internos, bibliotecas de formación, guías de conocimiento -y de quién lo poseía- y respuestas a preguntas frecuentes, entre otras). Pero que la información solo quedaba en el interior de cada área.
Estamos hablando de HP, una empresa que (al momento del análisis del caso) era descentralizada, con una cultura abierta y relajada y con espacios comunes de trabajo, incluso para el Director General. Esto propiciaba el intercambio de información al interior de los grupos y sectores. Sin embargo, el conocimiento muchas veces no lograba traspasar las fronteras imaginarias de las distintas áreas o unidades de negocio. Para solucionarlo, era necesario gestionarlo.
¿Cómo es posible que se dé esto en una empresa así? Lo es porque, como hemos dicho en artículos anteriores, el conocimiento es un bien intangible, difícil de medir. Gestionarlo, por el contrario, requiere una inversión de tiempo y dinero perfectamente mensurable, que las áreas no estaban 100% convencidas de gastar.
La existencia de la cultura propicia por sí misma no basta: es necesario que esta cultura se fomente, se comunique, se viva. El trabajo de los líderes es muy importante en este sentido, así como el del área de Comunicación Interna, que, a través de los distintos niveles de la Escala de Internalización, deberá ir gestionando los diferentes mensajes y acciones para lograr el objetivo último: generar el hábito de compartir información.
El talento está. El conocimiento existe. El desafío es, cómo muchas veces, buscar la mejor manera de transmitirlo para que todos puedan aplicarlo en su trabajo diario. ¿Cómo lo hizo Hewlett Packard? Con aciertos y fracasos. Pero lo hizo, y de forma pionera. Aquí el caso completo, en su idioma original.
