Ser y hacer. El caso de Fundación Vida Silvestre

En notas anteriores hablamos de cómo gestionar la comunicación interna, pero para comprender mejor los procesos, los ejemplos siempre ayudan. Por eso vamos a contarte, a partir de un caso concreto, cómo pusimos en funcionamiento el engranaje comunicacional en una ONG: Fundación Vida Silvestre (FVSA).
Fundación Vida Silvestre es el representante oficial de WWF en Argentina, y su objetivo es la preservación de la fauna y flora de áreas protegidas. Cuando empezamos a trabajar con la Fundación, en 2012, acababa de asumir un nuevo Gerente General: un hombre joven, con nuevas ideas, ganas de innovar en la gestión y de generar un cambio en el modo de trabajo de los colaboradores. Por suerte, también tenía claro que no lo iba a lograr con dos o tres mails y un lindo afiche. Frente a este panorama, era necesario armar un plan de comunicación y definir la nueva estrategia, y para ello realizamos un Mapa de Contenidos. Primero hicimos un análisis cuali-cuantitativo de la CI al momento (a través de focus groups, entrevistas personales y relevamientos “de escritorio” vimos cómo se comunicaban, qué vehículos usaban, cuál era su rutina comunicativa). Luego ordenamos toda la información de acuerdo con los cuatro elementos de nuestro diagrama de gestión: los focos, los vehículos, los agentes y la magnitud. De este ordenamiento surgió el plan de comunicación anual. Así pudimos entender cuál era el núcleo estratégico de la organización, establecimos los objetivos anuales de CI y fijamos los focos, que en este caso fueron: “Orgullo de pertenencia: ser silvestres” (quiénes somos); “Hay equipo” (la importancia de la cadena de valor); “Nuestro norte” (hacia dónde vamos). Todo esto con un único objetivo: reconstruir el contrato psicológico de los colaboradores con FVSA, que vuelvan a creer en su misión social y que trabajen con esa motivación en mente.
Es sobre estos elementos que la organización – ya sea una multinacional, una PyME o una ONG – debe hacer y contestarse las preguntas básicas para seguir avanzando. Y no es casual que hayan surgido estos tres focos, pues de esta manera la dirección empezó a redefinir “el cómo”, desde una estrategia más pujante.
Acorde con estos temas definidos, reorganizaron los vehículos que se estaban usando y se propusieron otros que aún no existían. Surgieron entonces reuniones periódicas entre coordinadores para saber en qué proyectos estaba cada uno; se realizó un ordenamiento de mails; y un ciclo de reinducción para tener presente qué es ser Fundación Vida Silvestre, entre otras acciones. Además, se implementaron reuniones mensuales del entonces Gerente General con representantes de cada área, para hablar de modo informal del “hacia dónde vamos” como organización, qué queremos lograr y por qué lo hacemos. De esta manera, se combinaron herramientas mediáticas y no mediáticas para cubrir tanto la palabra oral como la palabra escrita a la hora de comunicar.
Pero antes de implementar el plan, era fundamental que cada uno comprendiera su rol, y asumiera su lugar en la compleja matriz comunicacional, ya que la CI no es tarea de un área, sino una responsabilidad de cada una de las personas que forman parte de la organización. Por eso, se realizó un workshop de sensibilización en CI, en el cual también se presentó el plan anual para que todos estuvieran al tanto de qué se hablaría durante ese año, por qué y qué canales se utilizarían. Este proceso de concientización de los agentes fue imprescindible, ya que la comunicación interna se hace minuto a minuto, en cada espacio y por cada uno los colaboradores.

El cuarto elemento del plan fue la magnitud: la forma de medir la performance de todo lo propuesto. En este caso evaluamos la gestión (en qué medida se cumplió lo que se propuso), así como un “equilibrio de contenido” de acuerdo con los tres focos. Y avanzamos sin perder el norte, porque la comunicación será estratégica siempre y cuando tenga un claro objetivo a alcanzar. Así fue que Fundación Vida Silvestre fue dando pasos firmes hacia la recuperación de su cultura, lo cual no se logró de la noche a la mañana. Recorrimos un camino ascendente: fue necesario primero informar, luego recordar, pasar a la aceptación por parte de los colaboradores (para que sean verdaderos agentes de cambio), generar actitudes que con el tiempo se convirtieran en comportamiento, hasta llegar a formar hábitos. Porque una cultura implica un modo de ser y de hacer.
A partir de allí, todos los años siguientes revisamos el plan y realizamos nuevas acciones. De esta manera, fuimos contribuyendo a la reorientación paulatina de la cultura de la Fundación, que de a poco, volvió a ser la de sus orígenes. Así, una vez más confirmamos que trabajando la comunicación interna, hasta los desafíos más complejos pueden lograrse.
Claro está que tantos años de trabajo no pueden resumirse en un post… ¡Nos guardamos algunas acciones especiales para contártelas más adelante!