COFIDIS: Ser, mucho más que parecer

La industria a la que pertenece una organización le confiere ciertos atributos que van configurando su imagen. En este sentido ¿qué podemos decir de la financiera Cofidis? De acuerdo a estudios de mercado, el rubro (más allá de diversas cualidades positivas) tiene ciertas connotaciones negativas, como ser: usura, informalidad, inseguridad. ¿Cómo resolvió Cofidis esta dificultad? Siguiendo las enseñanzas de Sócrates: “si quieres gozar de una buena reputación, preocúpate en ser lo que aparentas”, es decir, decidió que su actividad esté supervisada por el Banco de España y formar parte de la ASNEF y la FECEMD. Y por supuesto, en términos comunicativos, tomar esta realidad como un argumento sólido que “grita muy fuerte” dentro de sus mensajes.

Pero todo en la vida tiene ‘’su ying y su yang’’. La industria bancaria, también dentro de muchos otros atributos positivos, es asociada a burocracia, lentitud, difícil acceso. Claro que Cofidis quiere lo mejor de ambos mundos: la seguridad del sector bancario y la libertad del financiero. Aunque, en verdad, desea ser mucho más; quiere “ser un compañero financiero para toda la vida”.

¿Cómo llegó a expresar tan clara y sintéticamente su deseo y lo que, a partir de allí, se convirtió en su razón de ser y hacer cotidiano? En la respuesta a esta pregunta encontramos lo que consideramos la primera clave de éxito de este caso: armaron grupos de reflexión, hicieron que el propósito de la compañía no quede circunscripto al corazón de unas pocas personas (CEO, Comité Ejecutivo) sino que latiera en toda la organización.

Y si de compañerismo se trata, no alcanza con seguridad y libertad. Se requiere, además, cercanía. Y así como las dos primeras vienen de la mano de los bancos y las financieras, la tercera no puede sino venir de la propia empresa y quienes trabajan en ella. Esto puso en juego otras cuestiones como: relación, largo plazo, confianza; y exigió un viraje de 180°. Hasta entonces tenían puesto el foco en procesos y productos, propios de su imagen funcional. Ahora, se planteaban foco en la persona. La pregunta era: ¿en qué persona?

Y de esa pregunta devinieron muchas otras: ¿puede una compañía ser cercana a sus clientes de alguna otra manera que no sea a través de sus colaboradores? ¿Puede una organización pretender que sus colaboradores trabajen con foco en las personas si la empresa no está focalizada en sus propias personas?

Fue entonces que la comunicación interna cobró el protagonismo.

Único storytelling

Hacia el afuera, se comunicaban los elementos estructurales (misión, visión, valores) bajo el slogan “cuenta con nosotros”. Así que lo primero que se hizo fue pensar ¿qué podrían significar el slogan y todos los elementos estructurales para los trabajadores? Y por “significar” hablamos de importar, agregar valor, crear una diferencia. Y pensar en esto llevó a la una gran decisión comunicativa: un único storytelling. Si lo que la empresa tenía para ofrecer es de beneficio para clientes, entonces debe existir una propuesta beneficiosa también para sus colaboradores. Era importante, primero, contar con esa propuesta y, luego, comunicarla.

De allí que cada elemento de comunicación externa se convirtiera en un driver de trabajo para la CI. Si las sucursales tenían pisos y ventanas ploteadas, colgantes en los techos y brochures para llevar, entonces las oficinas se veían vestidas de igual manera. Todas piezas de alto impacto que llamaban la atención y permanecían presentes, asegurando que nadie quedara sin tomar contacto cotidiano con los grandes mensajes. Mensajes que daban a conocer lo que la empresa promete ser y es, para todos los públicos: clientes, colaboradores y comunidad.

Ahora bien, para que un relato (storytelling) nos llegue, tenemos que “pasarlo por el cuerpo”, vivir la historia, hacerla propia. Es la mejor manera de aprehenderla, de internalizarla. Solo así, lo que hasta entonces pudiera estar en el plano de lo narrado, pasa a ser algo real. Comprendemos y nos predisponemos mejor hacia las experiencias que a los discursos, confiamos más en aquello que impacta en nuestra realidad, que incluye causas que nos importan.

Por eso la gestión de la CI no queda circunscripta al universo de las gráficas. Su campo de acción también incluye generar vivencias.  Sin embargo, tampoco se queda con pasar del contar al hacer (del storytelling al storydoing). No es lo que te cuento ni lo que haces, es lo que vivimos de manera conjunta (storyliving). Y esta campaña de comunicación interna generó grupos de gestión de proyectos para sugerir y mejorar la propuesta de valor interna y externa.

El fin de la comunicación interna

Cuando la gestión CI logra instalar un proceso de storyliving se hace vital que quien conduce tienda la mano al equipo invitándolo a recorrer el camino, que dé el primer paso;  y, por supuesto, se hace muy necesario que todo el contexto organizacional propicie el recorrido que se proponga su gente.

Entonces, es allí cuando el área CI se retira, los esfuerzos comunicacionales dejan de ser necesarios porque son las propias personas que trabajan en la compañía quienes encarnan el mensaje con sus acciones diarias.

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