Alejandra Marcote – Transitar del error al aprendizaje

Alejandra Marcote es coach ejecutiva y organizacional, speaker y facilitadora, fundadora de Aprender del Error®. Desde hace unos cuantos años  se encarga de desafiar la creencia del error entendido como fracaso.  En cambio, lo coloca en el eje del aprendizaje como herramienta para impulsar la mejora continua y la transformación cultural. ¿Cómo se relaciona esto con la comunicación interna de las organizaciones?¿Cómo nos afecta esto y qué impacto tiene a nivel organizacional?

¿Desde tu experiencia en organizaciones y procesos de transformación, ¿cómo defines el tema del error y cómo lo vienes desmitificando de su unión con el fracaso?

Vivimos en una cultura del “éxito”, sin definir exactamente a qué se refiere. Desde la infancia tenemos internalizado que equivocarse está mal o que algo no te funcione está mal y es –casi- algo por lo que deberíamos avergonzarnos. Desde la escuela en donde es mejor copiarnos que decir que no sabemos, hay mirada dual y no de mejora continua. 

En las organizaciones esto se replica. Como personas y como sociedad hemos ido normalizando que el error es un fracaso. Y al hacer zoom sobre lo que sucede en las organizaciones, vemos que si algo no funciona bien o sale mal, lo usual es ponerlo “debajo de la alfombra” para evitar hablar del tema o que si se enteran, que sea lo más tarde posible o intentamos echarle la culpa a alguien más . Esto muchas veces imposibilita la instancia de  charlar para buscar una solución.

Se asocia el error y fracaso con los riesgos…

Si, probablemente está muy vinculado. Hay dos tipos de errores: los que impactan en la eficiencia, tiene que ver con que sabemos cómo se hace algo, proceso pero lo hacemos de forma diferente; y los errores que pueden traer riesgos son los que tienen que ver con la innovación.

Antes el riesgo era innovar, ahora el riesgo es no hacerlo. Para innovar hay que decidir qué riesgos quiero tomar.

En comunicación interna, hablamos mucho del tema de la coherencia entre lo que pensamos, lo que decimos y lo que hacemos.  ¿Eso se refleja en la cultura de la empresa? ¿Cómo lo ves?

Todavía hay muchos dobles mensajes desde lo que se dice y lo que se hace, no por mala intención sino porque el proceso de cambio hace que traigan nuevos modelos pero lo viejo está aún muy arraigado.

¿De qué manera la comunicación puede ser crucial en desmitificar el error como un fracaso?

Yo creo que la comunicación es clave alineada con el trabajo de creencias, coherencia organizacional y la cultura de los líderes.

He observado en organizaciones que se habla de ‘estamos transformados’, con mensajes motivadores que no tenían nada que ver con lo que estaba pasando en la realidad, no se estaban desafiando creencias, los líderes no estaban cambiando comportamientos y entonces desde ese lugar la comunicación podía llegar a ser contraproducente, porque está separada de lo que sucede. Por eso digo que es interesante que vayan juntas. 

Uno de los temas que surge mucho es el miedo como limitante. ¿Se puede trabajar para reducir ese miedo? ¿Cómo podemos apoyar desde la comunicación frente a la incertidumbre?

El miedo es una emoción muy importante a trabajar en las organizaciones. Miedo a perder el trabajo, oportunidades de crecimiento, imagen.

Hay que apoyar a través de mensajes, de compartir experiencias de cara a aprender  y en concordancia con lo que pasa en los equipos. Sin embargo, si desde la comunicación hay mensajes pero en realidad la gente percibe que se va a quedar afuera, no lo va a intentar. No estamos logrando reducir el miedo. Hay que pasar del miedo a la confianza o a la curiosidad.

Y desde tu punto de vista, como has visto que las organizaciones que han transitado el trabajo con esta metodología, ¿cuesta iniciarlo? ¿es progresivo? En fin ¿cómo es ese cambio?

No es muy rápido, sobre todo en organizaciones de muchos años .Las organizaciones más proclives a este tipo de desafíos son las más jóvenes, que trabajan desde la flexibilidad como el área tecnológica porque se testea, se revisa si hay algo que no está funcionando y lo tienen que detectar rápidamente. En ese sector el cambio es mucho más ágil a diferencia de otras áreas como las económicas que es un poco más difícil o progresivo

Pero en cualquier caso, cuando empiezan a cambiar los líderes, cuando tienen comportamientos que hacen que las personas los puedan ver distintos, allí se empieza abrir el juego. 

¿Cómo se asocia esta metodología con equipos que iniciaron trabajo en agilidad y lo que eso implica: procesos, esquema de trabajo colaborativo, retrospectiva, etc.?

Para mi este trabajo está muy en línea con la agilidad. Encarar agilidad sin que las personas inicien un proceso de revisión de creencias sobre algo que no funciona tiene una gran debilidad. 

Si  en cambio, incorporamos que las personas puedan fallar si experimentan como algo natural,  la dinámica cambia totalmente.

Al principio hablamos de mejora continua… ¿De qué manera podemos hablar del aprendizaje anclándonos en la mejora continua y no en el fracaso?

Entre otras cosas por el miedo del que ya hablamos, existe la tendencia a anclarse al pasado. Sin embargo el aprendizaje no está en quedarse atrás sino justamente en apuntar a la mejora continua.  No hay que  quedarse en el error. Podemos usarlo como algo que me lleve hacia adelante, que me muestre,  qué puedo aprender de mí en esa situación y cómo puedo aplicar eso hacia adelante. En esa revisión de la situación y al descubrimiento del error podemos detectar las oportunidades de aprendizaje.

Si una organización o desde el liderazgo se quiere empezar a trabajar con esta metodología, ¿cómo debe presentar el error para que sirva como herramienta de apoyo y sea una oportunidad de aprendizaje?

 A veces es incómodo mirarnos el ombligo, pero es nuestro deber en las organizaciones desde el rol de la comunicación propiciar conversaciones para descubrir información de lo que está incomodando a los colaboradores o lo que están queriendo compartir con otros, siempre con la oportunidad de mejorar, fortalecer los vínculos y aportar a la gestión que se construye entre todos.  Dicho esto, primero hay que poder hablar sobre el tema. Distinguir de qué tipo de error estamos hablando para que no se siga tapando y tener en claro que queremos ponerlo sobre la mesa para ser más eficientes y no para castigar a nadie. Esto  implica un gran cambio interno. 

Para cerrar, ¿qué ejercicio le dejarías a una persona en posición de liderazgo que está pensando en impulsar una transformación cultural?

El trabajo es muy personal y hay que hacerlo desde adentro. Me parece interesante poder hacerse algunas preguntas: ¿qué es para mí equivocarme?, ¿qué es para mí fallar si estoy experimentando?, ¿cómo me aferro a los resultados?, ¿valorizo o no el proceso que estoy haciendo? como para empezar a desafiar creencias.

Definitivamente esta metodología requiere de un cambio de paradigmas, es un desafío a las creencias, mueve mucho las emociones y una vez que se inicia el camino es una invitación a la transformación y a la coherencia organizacional. 

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